Tema 5: Impuesto sobre la renta y oferta de mano de obra parte 1
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El encargo del comité de la Oficina de Gestión de Personal incluía un examen de la investigación sobre los efectos de los planes de evaluación del rendimiento y de remuneración por méritos en las organizaciones y sus empleados. Hemos ampliado el alcance de nuestro examen para incluir la investigación sobre los efectos de los planes de remuneración por rendimiento de forma más general (planes de remuneración por méritos, individuales y de incentivos de grupo) y otras investigaciones sobre la equidad y los costes de los sistemas de remuneración. Lo hemos hecho por dos razones. En primer lugar, no encontramos prácticamente ninguna investigación sobre la remuneración por méritos que examinara directamente sus efectos. En segundo lugar, la investigación sobre los planes de retribución por rendimiento deja claro que sus efectos sobre el rendimiento individual y de la organización no pueden separarse fácilmente de otros aspectos de los sistemas de retribución, de otros objetivos del sistema de retribución y del contexto más amplio de las estrategias, las estructuras, los sistemas de gestión y de personal y el entorno de una organización (Galbraith, 1977; Balkin y Gómez-Mejia, 1987a; Ehrenberg y Milkovich, 1987; Milkovich y Newman, 1990).
Este capítulo está organizado en torno a estos puntos. En la primera sección se describen los planes de incentivos por méritos, individuales y de grupo, y se clasifican en una matriz formada por dos grandes dimensiones del diseño del plan. A continuación, utilizamos esta matriz para revisar la investigación sobre la influencia de los diferentes planes de retribución por rendimiento en los objetivos del sistema de retribución que suelen comunicar las organizaciones: mejorar la atracción/retención/rendimiento de los empleados con éxito, el trato justo y la equidad, y la regulación de los costes, con las compensaciones entre otros objetivos retributivos que conlleva. Cuando es pertinente, describimos las condiciones contextuales que parecen influir en los efectos del plan o que se asocian a consecuencias negativas no deseadas cuando se utilizan planes de remuneración por rendimiento. A continuación, resumimos
Capítulo 3 Política y procedimientos de compras
Contenido de la páginaLas estructuras salariales son un componente importante de los programas de compensación eficaces y ayudan a garantizar que los niveles salariales de los grupos de puestos de trabajo sean competitivos externamente y equitativos internamente. Una estructura salarial bien diseñada permite a la dirección recompensar el rendimiento y el desarrollo de las habilidades, al tiempo que controla el coste salarial base global, proporcionando un límite a la gama pagada para determinados puestos o lugares. Los siguientes puntos se han extraído de la
estructura salarial) es un grupo jerárquico de puestos y rangos salariales dentro de una organización. Las estructuras salariales suelen expresarse en forma de categorías salariales o de puestos de trabajo que reflejan el valor de un puesto en el mercado externo y/o el valor interno para una organización. Porcentaje de empresas con estructuras salariales formalesEl 72% de las empresas encuestadas declararon tener estructuras salariales formales (Tabla 1). A medida que las empresas aumentan su tamaño, es más probable que dispongan de estructuras salariales. Menos de la mitad de las empresas con menos de 100 empleados utilizan estructuras salariales. En cambio, cuatro de cada cinco empresas con más de 500 empleados utilizan estructuras salariales. Empresas con estructuras salariales
¿Cuáles son los cuatro principios de la compensación?
El problema agente-principal, en ciencias políticas, gestión de la cadena de suministro y economía (también conocido como dilema de la agencia o problema de la agencia) se produce cuando una persona o entidad (el «agente») puede tomar decisiones y/o realizar acciones en nombre de otra persona o entidad (el «principal»), o que repercuten en ellas[1]. Este dilema se da en circunstancias en las que los agentes están motivados para actuar en su propio interés, que es contrario al de sus principales, y es un ejemplo de riesgo moral. Los problemas también surgen cuando las empresas tienen un incentivo para ser cada vez más deferentes con los directivos que tienen participaciones en la propiedad[2]: 725, 741 Al estar los accionistas desincentivados para intervenir, hay menos controles sobre los directivos[2]: 725, 741 Los problemas también pueden surgir entre diferentes tipos de directivos.
El problema principal-agente suele surgir cuando las dos partes tienen intereses diferentes e información asimétrica (el agente tiene más información), de modo que el principal no puede asegurarse directamente de que el agente actúe siempre en su interés (el del principal),[4] especialmente cuando las actividades que son útiles para el principal son costosas para el agente, y cuando los elementos de lo que hace el agente son costosos de observar para el principal (véase riesgo moral y conflicto de intereses). A menudo, el principal puede estar lo suficientemente preocupado por la posibilidad de ser explotado por el agente como para decidir no realizar la transacción, cuando ésta habría sido mutuamente beneficiosa: un resultado subóptimo que puede reducir el bienestar general. La desviación del interés del principal por parte del agente se denomina «costes de agencia»[4].
Macro: Unidad 1.1 — El ciclo económico
Si quiere crear una plantilla comprometida, colaboradora y creativa, tiene que pagar a los empleados por la excelencia, ¿verdad? No necesariamente. Aunque la mayoría de las empresas estadounidenses utilizan programas de incentivos, tratar de recompensar la calidad puede ser una misión imposible.
¿Por qué? Los estudios demuestran que las personas que esperan recibir una recompensa por completar una tarea suelen tener un rendimiento inferior al de quienes no esperan ninguna recompensa, especialmente si la tarea requiere un pensamiento sofisticado. A nivel ejecutivo, los estudios revelan correlaciones mínimas o incluso negativas entre la remuneración y el rendimiento, medido por la rentabilidad de la empresa y otros criterios.
Tanto si se trata de una paga a destajo, como de opciones sobre acciones, comisiones o privilegios de empleado del mes, la remuneración por rendimiento sólo consigue una cosa: la conformidad temporal. Puede cambiar el comportamiento de la gente a corto plazo, pero no altera las actitudes que impulsan el comportamiento. No puede crear un compromiso duradero con los valores de su empresa ni un cambio duradero y significativo.
1. La paga no motiva. La gente necesita dinero, por supuesto. Pero cuando se les pregunta qué es lo que más les importa, el salario suele ocupar el quinto o sexto lugar. Aunque recortar la paga dañaría la moral, aumentarla no mejorará necesariamente el rendimiento.